Александр Королев, руководитель проекта в направлении «Бережливое производство» кондитерской фабрики «Победа».

Кондитерская фабрика «Победа» вступила в национальный проект «Производительность труда» в декабре 2021 года, а в 2023 году мы уже вошли в число финалистов федерального конкурса на лучшее предложение по улучшению. О результатах, которых мы достигли за короткое время, на нашей фабрике знают все: благодаря совместной работе с экспертами ФЦК нам удалось повысить выпуск продукции на 27% и увеличить зарплаты сотрудникам на 15%.

Но это лишь материальные итоги проекта. Меня же, как внутреннего тренера, прежде всего интересуют изменения, которые невозможно оцифровать, — это эволюция в системе мышления людей, в их мировосприятии. Именно такие перемены в настроении сотрудников зажигают и мотивируют больше всего. Поэтому я решил поделиться своими соображениями с более широкой аудиторией.

Я начал работать на кондитерской фабрике как раз незадолго до вступления нашего предприятия в нацпроект, а внедрением бережливого производства занимаюсь с 2006 года — начинал на шинном производстве в компании Michelin.

Имея за плечами такой опыт, могу сказать, что совсем не важно, в какой именно отрасли ты внедряешь бережливые методики: в автомобильной промышленности или в «кондитерке», потому что все инструменты бережливого производства универсальны и работают в любой сфере. Эта методология учит людей правильно анализировать те проблемы, с которыми производство сталкивается каждый день, правильно искать пути решения этих проблем, отслеживать устранение потерь и внедрение улучшений.

С чего мы начали на «Победе»? С масштабной информационной кампании, к проведению которой тщательно подготовились. Нам важно было создать правильную информационную среду вокруг проекта, чтобы люди, с одной стороны, им заинтересовались, а с другой — ощутили бы его особую атмосферу концентрированной работы на улучшения. Сначала мы разместили информацию о планах по реализации проекта на экранах в столовой — крутили специально записанные для этого видеоролики, писали об этом в корпоративном журнале. Затем создали информационные центры, регулярно проводили Дни информирования. Коллектив у нас большой — порядка 1 000 человек, поэтому важно, чтобы суть проекта понял каждый работник.

Когда проект уже «пошел в массы», мы приступили к разработке нашего видения того, как мы будем внедрять культуру непрерывных улучшений. Снова подготовили ролики с подробной инструкцией, как подавать предложения по улучшению. Главный наш аргумент — люди сами захотят проявлять активность, потому что это реальный способ улучшить условия труда, да еще и получить за это вознаграждение. На мой взгляд, важный момент состоял в том, что всю юридическую базу, например Положение о внесении ППУ и о конкурсе на лучшее ППУ, регламент по поощрению работников мы приняли заранее. У нас предусмотрены разовые выплаты и за подачу ППУ, и за участие в конкурсе. Так что, когда мы объявили о введении новой системы, она сразу заработала в полную силу.

Настоятельно советую: обязательно выделяйте ресурсы на работу с системой подачи ППУ. Выделите время и сотрудников и для рассмотрения предложений, и для их реализации.

Если ресурсов немного, регулируйте количество предложений. Но очень важно, чтобы принятые предложения не залеживались, а реализовывались быстро. Иначе интерес у людей скоро пропадет. Еще один совет — давайте сотрудникам обратную связь, даже по непринятым предложениям, не оставляйте их в неведении.

Люди всегда сопротивляются новому. Каждый раз, когда меняешь процессы, приходится управлять сопротивлением работников. На мой взгляд, самые эффективные инструменты в управлении сопротивлением — это открытость, доступность информации, а также наглядная демонстрация успехов и опора на факты. Эффективнее всего показывать изменения на практике. Но если это невозможно, то хорошо работает старый добрый принцип фотоподборок «Было — стало». Это лучшее напоминание о том, как было до перехода на бережливые методы.

Процесс принятия культуры непрерывных улучшений всегда длительный.

Самый явный показатель того, что эта культура уже прижилась, — это проявление инициативы. Сотрудники начинают предлагать улучшения, руководители самостоятельно инициируют проекты.

С начала внедрения наши сотрудники подали более 200 ППУ, сейчас мы вышли на хороший уровень в 12–13 предложений в месяц. Выплаты за поданные ППУ и за участие в конкурсе превысили 150 000 рублей. Но деньги не главное: главное — удовлетворение от работы, ощущение, что твое мнение ценят.